Llevas semanas aplazándolo. Sabes que tienes que hablar con esa persona de tu equipo, pero no encuentras el momento, ni las palabras. Y mientras tanto, el problema crece.
El feedback difícil no se improvisa. Se prepara, igual que una presentación. Este es el guion que trabajo con las personas que lideran equipos.
Los cuatro pasos
- Describe un hecho concreto, no una opinión: «En las tres últimas entregas el informe llegó un día tarde».
- Explica el efecto que tiene en el trabajo o en el equipo: «Eso nos obliga a revisar con prisas y han salido errores».
- Pregunta y escucha de verdad: «¿Qué está pasando? ¿Cómo lo ves tú?».
- Acordad un siguiente paso y una fecha para revisarlo juntos.
El objetivo de un feedback no es que la otra persona se sienta mal. Es que el próximo informe llegue a tiempo.
Antes de la conversación
Escribe el hecho y el efecto en dos frases. Si no caben en dos frases, todavía no lo tienes claro. Y elige bien el momento: nunca delante de otras personas ni con prisas a última hora.
Durante la conversación
Habla despacio y deja silencios. Después de preguntar, espera: el silencio incómodo suele traer la respuesta más sincera. Si la conversación se calienta, vuelve al hecho concreto. Es tu ancla.
Un feedback bien dado no rompe la relación: la hace más fuerte, porque demuestra que te importa lo suficiente como para decirlo.
